Prestations de Catherine FURLAN SIMPSON
Accompagnement à l'évaluation HAS
Aborder l’évaluation sereinement, et en faire un levier plutôt qu’une épreuve.
Le dispositif d’évaluation issu de la loi de 2022 a changé la donne : le référentiel HAS interroge la qualité telle qu’elle est vécue par la personne accompagnée, et non plus seulement telle qu’elle est écrite dans les procédures. Ses trois chapitres — la personne, les professionnels, l’établissement — et ses méthodes d’investigation, l’accompagné traceur en particulier, vont chercher la réalité des pratiques auprès des résidents, des familles et des professionnels eux-mêmes.
Certifiée intervenante de l’évaluation des ESSMS par l’AFNOR en 2025, je réalise également des évaluations pour le compte d’organismes accrédités. Je connais donc le référentiel du point de vue de l’évaluateur : les attendus derrière chaque critère, la façon dont les preuves sont examinées, ce qui distingue une réponse convaincante d’une réponse formelle.
Je vous accompagne sur l’ensemble du parcours : conduite de l’auto-évaluation, appropriation du référentiel par les équipes, identification des écarts et des critères impératifs, construction du plan d’amélioration continue, mise à jour des outils de la loi de 2002-2, préparation des professionnels aux entretiens et aux mises en situation. Après la visite, je vous aide à exploiter le rapport et à inscrire la démarche qualité dans la durée.
Je ne réalise jamais l'évaluation d'une structure que j'ai accompagnée. Accompagner et évaluer sont deux rôles incompatibles, et cette séparation est votre garantie.
Rapport d'auto-évaluation, cartographie des écarts, plan d'amélioration continue, outils réglementaires actualisés, préparation des équipes.
Un établissement dont l'évaluation approche, une structure qui souhaite ancrer une démarche qualité durable, un plan d'action à construire après un rapport d'évaluation.
Diagnostic et refonte des organisations
Un fonctionnement qui s’est construit par strates, et qui ne tient plus.
Dans un établissement, l’organisation se sédimente : un poste créé pour répondre à une urgence, un planning ajusté au fil des départs, une procédure ajoutée après un incident. Au bout de quelques années, plus personne ne sait vraiment qui décide de quoi, les plannings absorbent l’essentiel de l’énergie de l’encadrement, l’absentéisme s’installe et les tensions deviennent structurelles.
Je conduis un audit organisationnel qui part du réel : vos plannings effectifs, vos taux d’encadrement, votre absentéisme et son coût, vos circuits de décision, vos délégations, la répartition concrète des tâches entre les fonctions. Je rencontre les professionnels sur leur terrain, à tous les niveaux, et j’observe le travail tel qu’il se fait — pas tel qu’il est écrit.
De ce diagnostic découle un plan de transformation réaliste : organigramme cible, refonte des plannings et des cycles de travail, redéfinition des fiches de poste et des délégations, rationalisation des moyens. Je ne me limite pas à la remise du rapport : je vous accompagne dans la mise en œuvre, y compris dans les moments difficiles — annonce aux équipes, négociation avec les instances, gestion des résistances et des conflits.
Rapport de diagnostic, plan d'action priorisé et chiffré, organigramme cible, trames de planning, fiches de poste actualisées.
Un établissement en tension, une réorganisation à conduire, une fusion ou un regroupement, un taux d'absentéisme qui ne redescend pas, une équipe de direction qui passe plus de temps à gérer l'urgence qu'à piloter.
Pilotage financier et retour à l'équilibre
Reprendre la main sur vos comptes, et retrouver de la marge de manœuvre.
Le pilotage financier d’un ESSMS ne ressemble à aucun autre. Entre les cadres budgétaires réglementaires, la pluralité des financeurs, la contrainte permanente sur la masse salariale et un dialogue de gestion souvent déséquilibré, beaucoup de directions avancent sans visibilité réelle — et découvrent le déficit au moment du compte administratif.
Diplômée d’une école de commerce et directrice administrative et financière pendant quinze ans avant de diriger des établissements, j’interviens sur l’ensemble de la chaîne : construction et négociation de l’EPRD, élaboration de l’ERRD, analyse des écarts, suivi infra-annuel des réalisations, pilotage de la masse salariale et des remplacements, analyse des coûts par activité, plan pluriannuel d’investissement.
Lorsque la situation est dégradée, je construis avec vous un plan de retour à l’équilibre défendable : identification des leviers réels, chiffrage, séquençage sur plusieurs exercices, et surtout un argumentaire tenu face à vos autorités de tarification. Je vous accompagne dans le dialogue de gestion avec l’ARS et le Conseil départemental, dans la négociation d’un CPOM ou d’une demande de crédits non reconductibles.
Je mets également en place des tableaux de bord simples, que vos équipes s’approprient et font vivre après mon départ. Un outil que personne n’utilise ne sert à rien.
Diagnostic financier, EPRD/ERRD, plan de retour à l'équilibre, tableaux de bord de pilotage, argumentaire pour le dialogue de gestion.
Un établissement en déficit, un CPOM à négocier, une masse salariale qui dérive, une direction sans appui financier interne.
Formation et montée en compétences
Des formations conçues pour le secteur, par quelqu’un qui l’a dirigé.
Les professionnels du médico-social suivent beaucoup de formations, et en retiennent parfois peu : trop théoriques, trop éloignées de leur quotidien, animées par des intervenants qui n’ont jamais tenu un budget d’établissement ni géré un planning en sous-effectif.
Je conçois et anime des formations directement mobilisables sur le terrain : construction et optimisation des budgets et de la masse salariale, préparation à l’évaluation HAS, éthique et bientraitance dans le référentiel HAS, appropriation des outils de la loi de 2002-2, management d’équipe et posture d’encadrant, prévention et gestion des conflits.
Ma pédagogie est interactive et fondée sur la résolution de problèmes : on travaille sur vos documents, vos situations, vos chiffres. Les participants repartent avec des outils utilisables dès le lundi matin, pas avec un classeur qui restera fermé.
J’interviens également comme formatrice et tutrice de futurs directeurs d’établissements médico-sociaux, notamment sur la gestion, le pilotage financier et le management — la transmission occupant une place centrale dans mon activité.
Les formations se déroulent en intra, dans vos locaux ou à distance, sur des formats ajustés à vos contraintes d’organisation [demi-journée, journée, parcours en plusieurs séquences — à préciser]. Elles bénéficient de la certification Qualiopi et peuvent être prises en charge par votre OPCO dans le cadre de votre plan de développement des compétences.
Programme sur mesure, supports remis aux participants, outils opérationnels, évaluation des acquis.
Des équipes de direction et d'encadrement, des professionnels à préparer à l'évaluation, des cadres en prise de poste, des directeurs en formation.
FAQ
Combien de temps dure un accompagnement ? Faut-il s'engager sur une durée minimum ?
Il n’y a pas de durée type, et pas d’engagement minimum imposé.
Un diagnostic d’organisation se mène généralement sur 5 à 10 jours d’intervention étalés sur quelques semaines. Un appui à la préparation de l’évaluation HAS s’inscrit plutôt sur 6 à 12 mois. Une direction de transition court le temps du recrutement de votre successeur, soit 3 à 8 mois en moyenne.
Le nombre de jours et le calendrier sont fixés ensemble dans la proposition, avant signature. Si le besoin évolue en cours de route, nous ajustons — c’est l’intérêt d’un accompagnement sur mesure.
Vous êtes certifiée évaluatrice HAS. Pouvez-vous nous accompagner et réaliser notre évaluation ?
Non, et c’est une garantie pour vous.
La réglementation interdit qu’un même intervenant accompagne un établissement dans sa démarche qualité puis conduise son évaluation : ce serait juge et partie. Je ne réalise donc pas l’évaluation des structures que j’accompagne.
En revanche, ma certification d’intervenante de l’évaluation des ESSMS (AFNOR, 2025) me permet de connaître le référentiel et la grille d’évaluation de l’intérieur : les attendus des évaluateurs, les points de vigilance, la façon dont les preuves sont examinées. C’est précisément ce qui rend la préparation efficace.
Vos formations sont-elles finançables ?
Oui. Les formations que je conçois et anime peuvent être prises en charge dans le cadre de votre plan de développement des compétences, via votre OPCO. Ces formations bénéficient de la certification Qualiopi portée par la coopérative Heliscoop, ce qui conditionne l’accès aux financements publics et mutualisés.
Concrètement : je vous fournis le programme détaillé, les objectifs pédagogiques, la durée et le devis au format attendu par votre financeur. Prévoyez de déposer votre demande 10 semaines avant le démarrage.
Comment les équipes réagissent-elles à l'arrivée d'une consultante extérieure ?
C’est souvent la première inquiétude des directions, et elle est légitime : dans un établissement, l’arrivée d’un intervenant extérieur est rarement neutre. Elle peut être lue comme un audit déguisé, une menace, ou l’annonce d’une réorganisation subie.
Ma façon de travailler tient compte de cela :
- On annonce mon intervention clairement, ensemble, en amont : qui je suis, pourquoi je viens, ce que je vais faire et ce que je ne ferai pas.
- Je rencontre les professionnels sur leur terrain, dans leurs conditions de travail réelles, pas seulement en salle de réunion.
- Ce qui se dit en entretien individuel reste anonyme. Mes restitutions portent sur des constats et des fonctionnements, jamais sur des personnes.
- Les solutions se construisent avec les équipes, pas à leur place. Un plan d’action que personne ne s’approprie ne tient pas trois mois.
Vingt ans passés dans ces établissements, dont dix en direction, m’ont appris à quoi ressemble une journée de travail en EHPAD, en service à domicile, ou dans tout établiseement médico-social. Cela change la nature du dialogue.
Quels documents devez-vous consulter ? Comment la confidentialité est-elle garantie ?
Pour comprendre votre fonctionnement, j’ai besoin d’accéder aux documents structurants : projet d’établissement, éventuels rapports d’évaluation, organigramme, procédures, budgets et comptes administratifs, bilans sociaux, tableaux de bord.
Je n’ai pas besoin d’accéder aux dossiers individuels des personnes accompagnées ou des salariés, ni à leurs données de santé. Si un élément relatif à une situation individuelle est nécessaire à l’analyse, il m’est transmis anonymisé.
L’ensemble des informations qui me sont confiées est couvert par une clause de confidentialité inscrite dans la convention d’intervention. Les documents sont conservés le temps de la mission, sur des supports sécurisés, puis restitués ou supprimés.
Direction de transition : dans quel cadre intervenez-vous, et sous quel délai ?
L’intervention se fait dans le cadre d’une prestation de service, et non d’un contrat de travail : vous ne portez ni recrutement, ni charges salariales, et la mission s’arrête à la date convenue.
Le périmètre est défini précisément avec votre gouvernance avant le démarrage : décisions relevant de moi, décisions relevant du conseil d’administration ou du siège, éventuelle délégation de signature, représentation auprès des autorités de contrôle et de tarification.
Selon mon plan de charge, je peux généralement être opérationnelle sous 4 semaines. Pour les situations d’urgence — départ soudain, arrêt prolongé — contactez-moi directement, nous regarderons ce qui est possible.
Notre structure est petite et notre budget contraint. Est-ce que cela reste accessible ?
Oui. Une part de mes interventions se fait auprès de petites structures : résidences autonomie, SSIAD, SAD, ESAT, associations gestionnaires d’un seul établissement. Ce sont souvent celles qui n’ont ni service qualité, ni direction financière, ni DRH — donc celles pour qui un appui extérieur ponctuel fait le plus de différence.
L’accompagnement se dimensionne à ce que vous pouvez y consacrer : quelques jours ciblés sur un point précis plutôt qu’un chantier global, du distanciel quand la présence n’apporte rien de plus, un séquençage sur plusieurs exercices budgétaires.
Le premier échange est gratuit et sans engagement : il sert justement à vérifier qu’un accompagnement a du sens pour vous, et à quelle échelle.
Intervenez-vous dans nos relations avec les autorités de tarification ?
C’est une dimension régulière de mes missions : préparation du dialogue de gestion, construction et négociation de CPOM, élaboration et défense d’un plan de retour à l’équilibre, argumentation d’une demande de crédits non reconductibles, réponse à une injonction faisant suite à une inspection.
Je vous aide à préparer vos documents et votre argumentaire, et je peux vous accompagner aux rendez-vous si vous le souhaitez.
L’objectif : que vous arriviez avec des propositions, chiffres tenus et un discours cohérent entre le projet, l’organisation et le budget.
Avec qui contractualisons-nous exactement ?
Avec Heliscoop, société coopérative d’activité et d’emploi dont je suis entrepreneure salariée. J’établis le le devis, signe la convention et émets la facture ; je reste votre unique interlocutrice sur le fond de la mission.
Pour votre service comptable ou votre trésorier, cela se traduit simplement : une société immatriculée (SIRET 822 425 922 00033, Saintes), une convention en bonne et due forme, une facturation classique, une assurance responsabilité civile professionnelle et la certification Qualiopi d’Heliscoop pour les actions de formation. Si vous passez par un marché public ou un accord-cadre, c’est également Heliscoop qui est identifiée.
Ce choix n’a rien d’administratif : la coopérative porte les valeurs de l’Économie Sociale et Solidaire, les mêmes que celles du secteur que j’accompagne. Y exercer me permet d’être indépendante sans être isolée — échanges entre pairs, appui au quotidien, cadre collectif. Une manière d’entreprendre qui rejoint ma vision du travail.
Un conflit est en cours dans notre équipe. Pouvez-vous intervenir en médiation ?
Oui, c’est l’une des situations pour lesquelles on me sollicite souvent. Conflit entre deux professionnels, tension entre l’encadrement et une équipe, relation dégradée avec une famille, désaccord au sein d’une gouvernance : ces situations coûtent cher en énergie, en arrêts de travail et en turnover — et, au bout de la chaîne, en qualité d’accompagnement pour les personnes accompagnées.
Je suis formée à la médiation et à la résolution de conflits en milieu professionnel (IFM, 2022). La médiation repose sur trois principes fondamentaux :
- Elle est volontaire. Personne ne peut y être contraint. Chaque participant doit accepter d’y entrer, et reste libre d’en sortir.
- Elle est confidentielle. Ce qui se dit en médiation n’en sort pas, et ne peut être utilisé ensuite — ni en entretien, ni dans une procédure disciplinaire.
- Elle suppose un tiers neutre. Je n’arbitre pas, je ne désigne pas de responsable, je ne rends pas de conclusions à la direction. J’aide les personnes à se reparler et à construire elles-mêmes une sortie de crise.
Attention, je ne peux pas être à la fois médiatrice et consultante sur la même situation. Si j’interviens déjà chez vous sur l’organisation ou le pilotage, je ne suis plus un tiers neutre aux yeux des équipes. Dans ce cas, nous en discutons, et je peux vous orienter vers un confrère médiateur.
Cependant, lors de mes interventions et de mes formations, il m’arrive d’utiliser certains outils de la médiation : écoute active, reformulation, aide à la prise de recul… ce qui facilite mon accompagnement et augmente l’adhésion des parties prenantes.
Enfin, tout conflit ne relève pas de la médiation. Une situation de harcèlement, de danger ou de manquement grave appelle une autre réponse — enquête interne, procédure disciplinaire, saisine des instances. Le premier échange sert aussi à faire ce tri.
